«L'industrie de la mode entre dans une période de réflexion et de réinvention» – Extrait exclusif du nouveau livre SDG

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Dans un extrait de leur nouveau livre «Diriger durablement: la voie vers une entreprise durable et comment les ODD ont tout changé», Trista Bridges et Donald Eubank illustrent comment la montée en puissance de la «culture du consommateur» a poussé l'industrie de la mode à adopter la durabilité.

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Il y a peu de secteurs qui ont fait l'objet d'un examen aussi minutieux en ce qui concerne les modèles commerciaux durables que l'industrie de la mode et du vêtement. La montée de la «culture de consommation» dans la seconde moitié du XXe siècle a été à la fois une aubaine pour le secteur et une malédiction. La montée en puissance de marques célèbres, la naissance de grandes rues et de centres commerciaux et l'émergence de la classe moyenne à travers le monde ont tous convergé pour créer un environnement de marché idéal pour les détaillants et les groupes mondiaux de mode et de vêtements qui se consolidaient de plus en plus.

La piste rapide vers la vente au détail et les mannequins de mode rapide, lancée par des sociétés comme Top Shop et Zara, a encore alimenté le désir des consommateurs pour la dernière et la plus grande mode, augmentant le volume de vêtements produits et expédiés dans le monde entier. Le succès dans le secteur dépendait de celui qui pouvait créer les chaînes d'approvisionnement les plus efficaces et les plus rentables, accélérant ainsi le passage au prototypage rapide, à l'approvisionnement rapide en matériaux, à la production rapide et à une distribution transparente et rapide à travers les points de vente aux consommateurs.

L'inconvénient a été une charge croissante sur l'environnement, la société et les communautés dans les marchés émergents. Alors que la mondialisation s'est installée et que la demande a augmenté, la production s'est déplacée vers l'est vers le Japon et Taiwan d'abord, ensuite la Chine, puis le Bangladesh, le Vietnam et l'Indonésie. La fabrication sous contrat est devenue la norme dans tout le secteur.

Ce changement a été accéléré par une politique de l'OMC qui a eu des conséquences involontaires. En 1973, les États-Unis et plusieurs autres pays ont adhéré à un système de contingentement de l'OMC qui limitait les importations de textiles et de vêtements en provenance de certains marchés émergents. Bien que l'objectif de la politique était de protéger la production nationale et l'emploi dans le secteur aux États-Unis et dans d'autres marchés développés, elle a fini par faire grimper les salaires, incitant les entreprises à transférer la production vers des fabricants sous contrat sur des marchés à bas salaires.

Source: H&M

Lorsque le système de quotas a été abandonné en 2005, la tendance s'est accélérée, faisant de la fabrication en sous-traitance la norme opérationnelle. Comme on pouvait s'y attendre, cette transformation de la chaîne d'approvisionnement a entraîné de nombreux défis pour le secteur.

Le scandale le plus célèbre, peut-être, a été celui de Nike, qui a injecté le mot «atelier de misère» dans la conscience publique. Les années 90 sont devenues la «décennie horribilis» de Nike, avec une vague de scandales du travail et de l'environnement chez leurs sous-traitants basés en Asie. Une étude d'Ernst and Young a révélé que 77% des travailleurs d'une usine de fournisseur avaient des problèmes respiratoires et étaient exposés à des cancérogènes dangereux, 177 fois au-dessus du niveau légal.

Nike a fait un revirement dramatique depuis ces jours et est maintenant considéré comme un modèle de l'industrie pour adopter la durabilité, mais il a fallu des années pour réparer les dommages, et pour que l'industrie dans son ensemble suive leur exemple et redresse le navire.

Stimulée par des innovateurs audacieux de la mode durable et un état d'esprit des consommateurs en constante évolution sur les questions de durabilité dans la mode et l'habillement, l'industrie entre dans une période de réflexion et de réinvention. Comme nous l’avons vu dans le secteur des technologies de l’information, l’innovation émerge rarement des titulaires. Au lieu de cela, il vient de petits innovateurs perturbateurs qui voient les problèmes auxquels le secteur est confronté comme des opportunités de stimuler l'innovation et de réinventer le fonctionnement du système.

L'innovation dans la mode et l'habillement semble suivre une trajectoire similaire. À chaque étape de la chaîne de valeur, l'innovation s'est installée. En voyant les opportunités d'innovations permettant la durabilité, les groupes mondiaux de mode et de vêtements adoptent et commencent à investir dans les startups et les innovations technologiques de la mode.

Une entreprise qui a une longueur d'avance sur ses pairs est le groupe H&M. Depuis le début de cette décennie, H&M Group déploie diverses initiatives pour orienter chaque étape de sa chaîne de valeur vers la durabilité. En tant que premier détaillant à rendre publique sa liste de fournisseurs, ils ont adopté la transparence comme leur cheminement.

Leur prochain grand effort a été de s'attaquer aux salaires équitables en s'efforçant d'encourager leurs partenaires de fabrication dans les marchés émergents à mettre en œuvre des systèmes de gestion des salaires. Ils ont constaté que ces systèmes sont une première étape importante pour permettre de meilleurs salaires et donner aux travailleurs les moyens de participer à des négociations collectives et salariales.

Le groupe H&M n'a pas encore fait de «salaire vital» la norme opérationnelle pour faire des affaires avec les fournisseurs, mais ils ont développé des systèmes pour isoler et éliminer les coûts salariaux de toute négociation sur les prix, afin que les coûts de paiement du niveau de salaire applicable soient garantis à couvrir avec toute commande passée. Il est encourageant de voir qu'en conséquence, 67% du volume de produits du groupe H&M sont désormais produits dans des usines qui mettent en œuvre des systèmes de gestion des salaires améliorés, dépassant largement leur objectif initial de 50%. Cela se traduit par 500 usines et 635 000 travailleurs, un pas en avant significatif en cinq ans seulement.

Source: Toad & Co

Ce ne sont que les premières étapes que le Groupe H&M prend dans ce domaine important. Leur objectif plus large est de changer les systèmes de fixation des salaires pour l'ensemble de l'industrie et, en fin de compte, pour des pays entiers. «Avec une vingtaine d’autres marques et la Fédération syndicale mondiale IndustriALL, nous avons rejoint l’initiative de l’industrie ACT (action, collaboration, transformation)», déclare Hendrik Alpen, responsable de l’engagement en matière de développement durable et chef d’équipe chez H&M Group. «Cette initiative vise à établir des systèmes de négociation collective dans lesquels les fournisseurs et les syndicats locaux peuvent négocier équitablement les salaires et les conditions de travail. Cela comprend, par exemple, des engagements en matière de soutien financier et de rester avec les fournisseurs sur ces marchés même lorsque les salaires augmentent (notre emphase). Surtout, cette initiative est également soutenue par un engagement unique des marques en faveur de «pratiques d'achat responsables».

Le prochain grand effort pour H&M Group est de passer à une circularité totale dans leur production et leurs opérations, certainement une tâche difficile pour une entreprise de mode rapide. Intuitivement, fast fashion et circularité sont deux concepts difficiles à concilier. Pourtant, H&M Group s'engage à trouver une manière responsable de le faire. Vraiment, ils doivent – en plus de l'impact négatif d'un modèle non circulaire sur l'environnement, Alpen dit qu'ils comprennent également que les perturbations importantes de l'approvisionnement qui surviendraient dans un monde bouleversé par les effets du changement climatique pourraient, effectivement, mettre les faire faillite.

Alors, comment prévoient-ils y arriver? Un catalyseur important sera la technologie. Le rôle central de la technologie n’est nulle part plus évident que dans son programme mondial de collecte de vêtements, une première dans le secteur qui existe depuis plus de cinq ans. Il y a eu de plus en plus de critiques autour de la véritable circularité des programmes de collecte en raison des grandes quantités de vêtements collectés qui finissent toujours dans les décharges ou les incinérateurs, mais H&M Group a largement contré cette tendance.

Ils ont atteint cet objectif grâce à leur approche «recyclage-réutilisation-réutilisation», qui comprend un engagement de mise en décharge «0%». Quelque part entre 40 et 60 pour cent des matériaux récupérés sont réutilisés ou réusinés ou «recyclés», et le reste est «recyclé», c'est-à-dire utilisé dans d'autres applications telles que la fabrication de logements et d'isolation de voitures, avec un très petit pourcentage destiné à l'incinération. Les applications de downcycle sont bien entendu meilleures que la mise en décharge ou l'incinération.

Le Saint Graal de la mode réutilise les textiles pour fabriquer de nouveaux vêtements. La technologie dans ce domaine est naissante, mais il y a de forts signes de progrès positifs. H&M Group est particulièrement enthousiasmé par les nouvelles innovations émergentes dans le domaine et investit activement ou collabore avec des entreprises et d'autres parties prenantes pour soutenir leur développement. Deux de ces sociétés sont Worn Again Technologies, une start-up de recyclage de polymères, et HKRITA (Institut de recherche de Hong Kong sur les textiles et les vêtements), dont la méthode hydrothermale en boucle complète pour le recyclage des mélanges de coton et de polyester est capable de maintenir la qualité structurelle des matériaux, un exploit difficile à réaliser.

S'il est essentiel que «Big Fashion» joue un rôle de leader dans la reconsidération et l'évolution de leurs modèles commerciaux vers des modèles qui placent la durabilité au cœur de leur stratégie – comme nous l'avons vu avec l'essor de la technologie numérique – le cœur et l'âme du mouvement de la mode durable sont les nombreux petits innovateurs et investisseurs partageant les mêmes idées.

L'extrait ci-dessus est publié dans le «Chapitre 6: Et ensuite – les industries comme foyers d'innovation durable» du nouveau livre Diriger durablement: la voie vers une entreprise durable et comment les ODD ont tout changé »par Trista Bridges et Donald Eubank, paru aujourd'hui (GBP 23,99, Routledge 2020). Vous pouvez acheter «Leading Sustainably» ici.


Image principale gracieuseté de Leading Sustainably.

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